B2C在中国还没有打通上游渠道，建立与供应商之间的游戏规则刻不容缓。

当当（网）要是一下子进货

太多，我就好担心！”供职于机械工业出版社，负责与当当网联络图书业务的钟立人说。

钟所供职的机械工业出版社，目前在国内图书零售市场上销量第一，图书种类多达6000多种，同时，它也是当当网最大的图书供应商，而当当网以图书折扣销售起家，在网民中认知度最高的业务莫过于图书销售。

货当然是卖的越多越好，但钟的担心在于，一旦当当网错误地估计了各类图书的销量，过多采购了销售乏力的品种，最终遭受损失的将是出版社。“卖不动，过后他们还得退货。”他说。

按照现有的游戏规则，B2C网站与出版社签订的是代销合同。当当网对销不出的图书不负任何责任，最后退还给出版社。

大量的退货会对已经将送出图书记为销量的出版社带来很大麻烦，甚至会影响到未来的出版计划。

一方面想把买卖做大，一方面又害怕做大，供应商首鼠两端的游移心态，也从侧面印证了B2C网站在上游采购遇到了新麻烦。

采购经验主义

B2C网站采购中最重要的指标，在于库存结构和周转率。在这方面，网站的运营者有自己的一套规则。

当当网采购总监阚敏介绍说，以图书为例，良性的库存结构里，库龄在3个月以内的图书要占到总量的50%，3个月到6个月的要占到30%，超过6个月的在20%以内。这样有利于网站及时补充新品。

以计算机类等技术书籍为例，如果入库3个月还没销售完，就要重新考察。因为这类图书更新快，3个月后说不定新版本已经上市。采购员需要果断决定，退货还是继续保留，如果还留着库存，一是滞销，二是没结清货款，出版社通常不会提供新书，销售上会愈加被动。

在这个基础上，采购员来确定每一个单品的采购数量。

一直以来，采购人员最苦恼的是怎么准确预估采购数量。原卓越采购总监李慧艳认为，大多数情况下采购是“跟着感觉走”。比如“哈里·波特”的图书和音像，前两集都卖的很火爆，采购员根据经验判断，这套书要多进货，等到后几集出来之前，就大批量进货。

经验主义当然也有出错的时候。“哈里·波特”系列的最新一集—“哈里·波特与凤凰社”出版时，销量开始下滑，这可能跟读者阅读疲倦有关，卓越就产生了一些滞销库存。李慧艳说，畅销书销量走势总是呈抛物线型的，但谁能根据此推算出下一批畅销书抛物线的起点、顶点、终点和斜率呢？

在网站采购预估的准确性打了折扣之后，压力就被抛给了供应商一方。

钟先生所遇到的问题具有相当的代表性。在现有图书音像类产品的采购模式下，事实上，类似不仅当当网，还有卓越网等，只要和钟先生有业务关系的网站，他都会有类似的担心。

理想的解决途径是互通后台系统。钟立人认为，如果能进入B2C网站的后台系统平台，就可以准确及时地获取自家各类图书的销量和库存情况，那么出版社也可以制定出更准确的供货计划，同时也有效地帮助网站监控库存。

但事情远没有那么简单。

很多B2C网站，甚至供货商都认为库存信息是商业机密，不可以泄露。北京敦煌音像发行公司的刘经理曾负责过当当网的业务，并且一直在负责对卓越网的音像发行。他惊讶道：“商业机密怎么可以互通呢？！”他认为，即使技术上完全没有障碍，公司和卓越网之间也不可能共享系统与信息。

至于保密原因，他解释道，假设一家B2C网站知道某些正在热销的品种—例如歌王帕瓦罗蒂的专辑库存不多，则很可能下订单全部包下，从而使其他B2C网站断货，丢掉客户。这并不是一个猜想，随着B2C的竞争日趋激烈，类似的事情随时都在发生。

除了商业机密的考虑外，一些网站不完善的管理也干扰了库存信息的准确度。“某些网站有一种不管三七二十一一刀切的管理方法，到了考核库存的时候，采购主管就大量退货，库存检查后，又重新大批量进货。”钟立人为此烦恼。

在传统门店，机械工业出版社的解决之道是派驻信息员。钟立人介绍，他们在西单图书大厦、王府井书店、海淀图书大厦等大型图书零售店都单独雇佣了一名信息员，专门负责收集出版社各个种类图书的销售和余存信息。但并非每家出版社都有能力或者有这个需求单独雇人收集信息。据说目前这样做的出版社也只有机械工业出版社。

派驻信息员的方式显然不适用于网站。钟只能积极地和网站沟通，及时地交换信息。所幸，当当网与机械工业出版社正在进行一些有益的尝试。

据介绍，当当网的某部分后台技术平台正在对机械工业出版社开放，方便出版社查询图书的库存信息。钟立人认为这是很有意义的举动，但是他对数据的准确性还有所保留。

摸不准的库存

在B2C网站一方，要在技术上实现供应商看似简单的要求并不容易，事实上，人为因素让库存信息随时可能失实。

与传统商业模式的后台一样，B2C采购的核心环节是仓库管理。当当网目前在北京、上海、广州三地都有仓库。北京仓库位于京郊，面积约12000平方米，有人员近200人，其中110人左右专门负责仓库的管理，剩下的负责配货、包装等发送任务。整个仓库的自动化程度较低，只配有简单的手工叉车、配货车等基础工具，货架也仅仅是简单的支架结合，上架下架完全是人工操作。

仓库管理中有入库、仓储、出库三个大环节，又细分为验收、入库、分配货架、上架、日常仓库管理、流动盘点、下订单、点库存、下架、包装、复检和出库等程序。在每个细节都不能出错的一系列环节中，过多的粗放管理、人工环节的存在，加大了管理控制难度。

例如，单品价值高的货品要专架专人管理，电器需要认清有无3C认证，化妆品生产日期到入库时间不能超过保质期的三分之一，数码产品库存时间短、变化快，盘点库存频繁。 “数多了，人都有犯晕的时候。”

仓库的管理制度也有一定缺陷。当当网的库房目前以工作流程划分岗位。盘点的只负责点货，录入的负责所有的录入，配货只管配货，出现差错时难以追究责任人。当然，个人对货物的负责度和警惕性也就不够高。

数据不准确不都是来自人为因素，很多时候也可能是由于网站自身信息系统的漏洞和流程错误造成的。

现隶属于美国亚马逊网站，国内B2C网站排名第二的卓越网，曾在一份流程报告中集中分析了库存数据失真的原因。

最常见的是库龄计算不准。李慧艳举例说，商品入库时间是7月1日，当日又销售出库，但消费者因为各种原因，可能不满意，或者质量有问题，要求退货。等到商品再回到库房时，已经是7月15日了，但这时候系统可能直接认作商品刚到货，将再入库时间认作计算库龄的起始日，那么系统上此商品显示的库龄只有1天，而实际上已经有15天。这种事例时有发生。

有时系统自动生成的调拨数据不对，也会导致库存失控。系统和人工同时运作情况下，异地调拨最易引起这类失误。

例如，卓越网从出版社采购了一批畅销书，采购员判断，北京的需求可能为5000套，上海为3000套，并依此配额同时向两地发货。假设出版社在北京，那么发货到北京仓库一般只需要1天时间，而从发货、路程耗时到入库，到上海的仓库里的时间可能需要3天。系统以入库时间开始计算库龄。第1天时，北京仓库已到货，系统计为5000套书入库，网页上马上显示出“有货”。这时上海有客户看见卓越的网页上有货了，给卓越下订单，需要3000套。虽然两天后上海的3000套到了，但这时系统认为一共只有5000套，于是自动生成调拨单，从北京仓库调3000套发往上海，仓库人员只负责调拨，也不知道采购员的计划。这时麻烦就来了。等原本发往的上海3000套到后，两天后又来了3000套，多花了运输费还在其次，关键造成了北京地区缺货，上海地区滞销。李慧艳担任卓越采购总监时，经常担心这种情况的发生。

编码无法做特殊“废品”处理，导致历史商品在销售页面出现，也是常见的问题之一。

曾经出现这样的事例。一台电风扇已卖出，但是买主使用几天后发现质量有问题，便退货。这台电风扇又回到库房，但是系统只能登记为入库，显示不出入库原因是质量问题引起的退货，于是它又被系统计为可销售商品，等客户又下订单，仓库员取货时才发现这应该是一台历史商品，不应再卖出去。

类似的情况还有无货商品“自动上架”，从而导致缺货。

这跟网站的销售策略有关。网站认为只要有采购的商品都可以在页面上销售。但是采购有周期，下采购单要半天时间，供应商发货到入库至少要一天。作为结果，消费者明明看到网页显示有货，但订购时却又被告知没有，这种情况让人一头雾水。

诸如此类的技术问题不一而足。由于这些问题至今难以消除，B2C与供应商之间的游戏规则也难以合理化。在上游厂商看来，B2C网站必须改善自己的系统平台和流程。

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谁有话语权

如果说库存管理只是制约B2C采购的技术问题，采购谈判中的话语权争夺，则是制约B2C网站未来发展，理顺上下游关系的真正瓶颈。

目前，B2C网站销售的产品主要分为传统的图书和音像制品，以及数码产品和百货两个大门类，由于两个门类产品和供应商的特性完全不同，B2C网站也采取了两种不同的采购方式。其中关键的差异在于账期和折扣。

网站的采购程序一般是采购员收集货品信息，但是采购员没有权利下订单，货品需要先经过一个专门的选品小组讨论，由他们确定哪些货品可以采购，这时采购员才有权利下订单，然后货品与随货清单（如采购单）一起，完成入库、销售。在当当网，还存在一个谈判组，在确定采购品种和数量后，由谈判组来争取优惠的折扣和延长的账期。

一般说来，图书库存量为3个月，即以某种图书月销量的3倍为库存，1个月库存为当月销售准备，1个月库存为采购周期的空档准备，还有1个月库存是应对特殊情况的后备。账期普遍是3个月，网站与出版社签的是代销合同，对于网站来说，退货很方便。

音像制品与图书的情况相近，总体来说，B2C网站在与这个门类的供应商谈判时相对是强势。

数码产品和百货则是另外的状况。采购量不大，并且账期短，没有质量瑕疵不能退货。比如卓越网曾采购过一批文曲星，因为单品价值较高不能采购太多，否则占压资金，一次采购量不到20个，这类商品库存量以一个月以内的销量为准。因为更新换代快，销售时间越长越卖不动，为规避风险，厂商一般不退货，而且账期在半个月到一个月，有时甚至货到付款。这类商品一旦滞销，网站就得想尽办法促销才行。

折扣方面也形成了鲜明的对比。

图书音像的折扣弹性比较大。一般说来，图书折扣在5折以下。但有例外，卓越曾经采购过“周杰伦·叶慧美”的专辑光碟，那时是新力哥伦比亚音像公司拿到了发行权，一家垄断，当时进价已经超过10元，而且拿货结款，采购条件很苛刻。卓越那时做促销才买两块钱一张，纯粹赔钱赚吆喝。图书也一样，遇到这种情况，网站只能追着供应商跑。曾火爆一时的“哈里·波特”系列，由人民教育出版社独家出版，不但折扣少，货款马上结清，而且采购数量还得指着出版社分配。

百货产品的折扣没有行业惯例，全靠买家卖家博弈。但是数码类的产品特殊。因为数码行业竞争很厉害，同种货品进货价基本一致，网站反而不易销售。比如闪存，基本上所有渠道都从中关村进货，价格差不多，网站却容易丧失买价的优势。原因在于网站销售都需要附带发票（图书音像消费者还不一定需要发票，但数码百货却必定需要，因为这是质保的凭证）。仅发票一项就可以让售价多出约四五个百分点，而中关村的大卖场通常不开发票。

比较起来，图书音像更适合网上销售，百货数码则差一些。但事情是平衡的，与近乎“白刃战”的图书和音像制品市场相比，百货和数码产品的利润更高。

在国外，成功的B2C网站如亚马逊的发展路径已经证实，要获取更持久的竞争力和更大利润空间，必须扩大销售的产品线。与国内网站几千个品种相比，亚马逊的品种已经达到20000个。围绕这些产品，亚马逊也建立起了差异化的采购渠道，并获得更为稳定的利润。

这让觊觎这个市场的国内B2C网站，正在想办法建立成熟的采购和物流游戏规则。不过，实际的进程在国内并不顺利。

3个月前，当当网总裁俞渝突然吃惊地获知，作为B2C网站的老大，他们竟然遭遇了部分供应商的集体抵制。事情起因于一款沙发床的售卖。这种新潮的沙发床通常标价达1000多元人民币，但当当网将它作为促销商品出售，售价仅200多元，这使其一度成为网站上最红火的人气产品，日销量可达数百张。但低价促销的背后是向上游压价，这激怒了生产厂商。他们抱怨说，这让传统渠道蒙受了销量的损失，并联合起来对抗当当网，声明不再供货。

虽然事情后来以双方的妥协得以解决，但双方矛盾激烈爆发，也揭开了B2C采购规则在中国的建立过程中，所遭遇到阵痛的冰山一角。

现在，当当网正在改革，除了图书音像延续传统的采购模式，从技术方面改善库存管理之外，还对数码百货等商品尝试“网上联营”的模式，即由供应商到当当网租赁频道，自己负责销售和配送。不过，这些改变是否有效有待得到进一步的证实。